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｜#33年知名品牌_全日本閉店】⠀深耕日本33年的服飾品牌始祖之一 ＃CecilMcbee — 2021/11/30 ＃宣布日本全店鋪關閉，幾乎全部的百貨都有它的櫃，在觀光客多的地區、還有規模超過其他品牌服飾的旗艦店，是非常知名的品牌。⠀⠀身為10年長期忠實粉絲的我，卻對品牌的倒閉
—— ＃完全不感意外
▌逐漸 ＃失焦的品牌定位
從高中時，就很喜歡 CecilMcbee，後來偏好設計層次較高 、有品牌獨特性的：Dazzlin , Snidel , Sly 。
每個品牌的單品類別，落在固定的價格區間；
每個品牌的風格，也都不會差距太大。
所以這些品牌，也一直在日本屹立不搖，擁有固定且長期的忠實顧客。
CecilMcbee 長年維持一貫的品牌風格，同其他日本知名大品牌一樣，有一慣的品牌調性。
◾️想到 Dazzlin
— 固定的短洋裝、長洋裝版型，有花苞感的設計
◾️想到 Snidel
— 是細緻蝴蝶結、緞帶，小貴婦的感覺
◾️想到 SLY
— N3B，經典款大衣跟牛仔褲，充滿時尚設計感
這是我最後印象中的各品牌單品價格區間
#Dazzlin 5900-8900日幣
#Snidel 7900-20000日幣
#LilyBrown 7900-25000日幣
#Cecilmcbee 1900- 8900日幣
(同屬性的上衣 CM 已 ＃橫跨三個客群 的價位 )
(除此之外，風格還非常的不同 )
但大概在幾年前，CecilMcbee 開始 ＃有各式各樣的風格，也許是湧進太多中國顧客的的緣故、當時陸客「非常會買」，不確定是否因過去國家政策＆跨國電商購物不是這麼發達，他們普遍不太熟悉日本品牌。
那陣子觀察下來，基本上哪間店能盡量做到 ＃能讓陸客逛越久，他們 ＃買越多。
於是，檯面上雖看似生意興隆，＃卻潛藏著更恐怖經營管理的問題。
▌ ＃從品牌策略牽動的營運管理問題
過去日本折扣季在清換季衣服時，由於 Cecilmcbee 沒有囊括那麼多的「客群」，出清的庫存量，可能遠低於後面「各客群」的「各種衣服」
假設
本來200款各 150件 => 要出清 3萬件衣服
後來500款各 150件 => 要出清 7萬5千件衣服
但不同風格的衣服，要同時間在某一間門市出清掉，比同風格的衣服去做出清來得難很多。
再加上每年，日本既有的 🇯🇵 ＃福袋文化。
各品牌福袋內容，通常是一件特別為福袋所做的限定款，再加上7-10件其他的衣物，而福袋的售價，差不多就是該件限定款衣服的價格。
💁🏼♀️：妳買了一件喜歡的衣服，另外送妳7-10件衣物，還有限定商品！那，能不買嗎？
這也是為什麼福袋總是很快 ＃Sold_Out ！
只不過 Cecilmcbee 的品牌策略，讓買福袋的顧客數，無庸置疑的持續降低，因為品牌涵蓋客群過廣、風格太多，除了限定款，福袋內的衣服，充斥不同風格、不同客群會買的單品，實在難以命中買福袋的「不同客群」。
因此 ＃流失了 品牌一年一度能最大幅度出清變現的「＃福袋商機」。
畢竟，消費者手中的錢是一樣的，一定會更傾向選擇除了限定款外，福袋內其他商品，也是自己日常穿搭風格的品牌福袋。
＃我也是選擇購買其他品牌福袋的消費者之一
▌加速失控的 ＃品牌原則
加上要管理非本來品牌定位的「各客群風格」，
包含
各風格的「 服飾設計 」
各風格的「 行銷內容 」
面對各風格客群的「 店員形象&服務品質 」
各風格整體的「 品牌形象」
長年的顧客，對品牌認同感自然持續降低。
Why???
在日本，每個品牌的店員大多都一個風格，服務差不多風格的顧客，這部分也很好理解。
某次在與 CecilMcbee 店員聊天時就聊到
＃他們店員的髮色是有被限定的。
CecilMcbee 的策略，就好比
將 Chanel、RMK、EtudeHouse、美咖Makeup
這些品牌的化妝品，都放在”同間店”，客群超多！
導致
◦ 1. 店員難以給出相對的服務品質。
◦ 2. 顧客要找自己喜歡的商品，比以前來得久。
◦ 3. 管理庫存跟”品牌會員”也變得比以前難。
▌魔鬼藏在現場裡
「 ＃現場有神靈 」源自經營之聖，稻盛荷夫
上面這些問題，我發現了。
品牌方若有在現場，一定也能發現。
◦ 1. 店員難以給出相對的服務品質。
一個放置四種不同品牌定位跟價格的店，假設都請 Chanel 的櫃姐，其他顧客可能會覺得不夠親和；若請了不同客群的店員，服務到非自己屬性的顧客，顧客也會覺得雞同鴨講。
舉例：
曾經有一次穿著 Lagunamoon 的洋裝去CecilMcbee ，這些日本品牌，其實大部分日本女孩都蠻熟悉的。
日本店員基本上有點 sense 大概會知道，那件是知名品牌(價格好像兩萬多日幣)。
但有一位明顯不適合CM品牌屬性、專門服務陸客的店員說：「啊！妳今天穿這件好像睡衣～」
我只能笑笑地說🥲：
「對啊！穿睡衣出門，外套遮著都看不出來」
不同的ABC種顧客，被ABC不同屬性的店員服務著，導致A屬性顧客被C屬性店員服務，這樣的機率太高了，就延伸了 ＃顧客體驗 的問題。
特別是本來習慣購買較高單價的品牌顧客，也會因為品牌沒有高端感，服務品質下降，消費感受不好，進而放棄這個品牌。
即使現在有很多 ＃分眾行銷的數位管理方式，能運用在門市，店員可以知道來店的顧客，喜歡什麼？
（ ps.透過顧客標籤🏷️知道該進行什麼樣的行銷跟推薦。
但當時品牌沒有這樣的規劃。在第一線的店員跟門市SOP，就是來了這麼多種風格需求的客人，誰有空誰接。品牌無庸置疑又被無法精準行銷目標受眾的再行銷跟服務流程給壓倒。
後來在CecilMcbee 採購跟拍照，幾乎都是他們快結束營業前才去，因為人真的太多太多了，當時要結帳的品項很多，加上日本SOP文化，結帳＝開啟消耗生命模式，實在也不好意思佔著櫃檯很久。
▌ ＃品牌視覺的重要性 也被忽視了
除了囊括的客群太多，各店的裝潢，最後都比較沒有以往統一的風格，辨識度低。
連帶影響各地區的人流，走進去逛的機會也變低。
像日本PeachJohn、WEGO、gelato pique走到哪裡，遠遠看就知道是該品牌，
PeachJohn即便到台北展店，也是一看就知道是PeachJohn。
▌品牌CIS 不見得要砸大錢做，但很重要
這麼多大品牌中，疫情前火火熱熱、看似風光無限的 CecilMcbee 就這樣倒了，看起來是受新冠肺炎的影響，我覺得本質上還是「品牌定位」牽出一連串「經營管理」的問題。
這是自己在過去的行業中，觀察行銷領域所謂：#品牌CIS對於經營管理的重要性 的心得，分享給有在經營自己品牌的經營者。
不管個人品牌、店家、企業，
沒有品牌核心價值跟定位，就沒有所謂TA，
沒有TA，就沒辦法做出更上一層的決策。
很感謝這個品牌陪伴了我近10年!
人生能夠有美美衣服穿的一段時間，
希望他們能夠在重整後，東山在起!
▌從品牌滅亡看 ＃3個殺雞取卵ㄌ延續致命誤區
1. 為炒高營收，擴充產品線，品牌定位失焦
2. 營收上升、整體貨物週轉率下降、越做金流越卡
（失去品牌認同，舊客回流頻率、轉換率下降）
（雖新客流量增加、轉換率上升，但產品線擴充，加上失去舊客，整體貨物周轉率推測是下降。）
3. 最後顧客體驗變差，失去忠實顧客
